现在回想起来，当初最可惜的一件事情，就是没能问问那几个工友的名字，搞得上一个故事中的人物，连个化名都编不出来。

其实同情也好，偏见也罢，都是外界施加在农民工身上的刻板印象。这样的刻板印象，各行各业、各个群体都会有，无非就看谁看得开，谁不被世俗的观点所左右。

就像我们坐办公室的也是一样，处在不同的角色，就势必会有不同的“刻板印象”，能不能像刚才那几位农民工老哥一样看得开，才是能否调整好心态的关键要素。

有时候，个人一旦被自己的角色所束缚住了，就容易惹出是非。下面故事中的两位主人公，大家可以把他们当作一个反面教材来看待吧，尤其是已经步入职场的读者们。

这个故事，我想将它起名为——甲方乙方。

先说个大背景。相信很多混迹职场多年的读者，大多有这种体会：无论是在中国还是外国，在职场上，甲方总是显得比乙方要“高出一头”。

当然了，甲方毕竟是出了钱的，需求多一些也很正常。但我始终觉得，甲乙双方应该是一个互相尊重的合作关系，就算需求多，也应该停留在工作层面，而非为人处世方面。

虽然我本人在甲方公司工作时，更喜欢称呼自己的乙方为partner（搭档），而非agency（代理机构）或者vendor（供应商），但这并不代表，所有的甲方都是这样。

尤其是有一小撮人，错把平台当能力，总喜欢拿着鸡毛当令剑，仗着自己的甲方身份吆五喝六，搞得好像乙方就该给他们擦鞋舔脚似得。更有甚者，不仅把乙方当作苦力一样随便差使，自己有错误的时候，还老是让乙方背锅。说实话，这样的人，我很不喜欢。

这个故事，就发生在我刚从外企跳槽到私企，也就是自己的身份，从甲方刚刚转变为乙方不久的时候。

那是一个五月。劳动节假期刚过没两天，我在办公室里和助理一起加班准备ppt，一直干到晚上十点半，正准备收拾东西回家呢，突然接到了下属小吴打来的电话。

“六哥，”还没等我问话呢，电话那头的小吴就带着哭腔说道，“我不想干了。”

这个小吴，就是我们故事的主人公之一。他比我早进公司半年，是负责某个日本品牌客户的项目经理，为人忠厚老实，任劳任怨。

虽然对下面这帮小孩儿来说，我算是个“空降兵”，但由于我个人适应环境的能力比较强，也和大家伙儿关系处的不错，所以入职没多久，就和兄弟们混熟了，大家都没把我当外人。

听到他说这话，我的心里突然“咯噔”了一下。如果我没记错的话，他今天应该是提了外出，去品牌方公司开月会去了。难不成在客户那儿受什么委屈了？

“你在哪儿呢？我来找你。”

小吴挂了电话，用微信给我发来了一个定位。这家伙，现在居然在外滩？这大半夜的，江风呼呼吹，也不怕着凉了！于是，我赶忙让助理先回家，自己打车去了外滩。

我顺着定位来到一个长椅前，找到了喝得醉醺醺的小吴。这哥们，正看着对面的东方明珠发呆呢，连我坐到他身边了都没反应过来。

“怎么了这是？喝多了？”

我一开口，把小吴给吓了一跳，身体不自觉地向另一边弹了一下。

“六哥，你什么时候来的？”

看他的眼神已经有些发直，

我知道，这小吴是真喝多了。我从包里掏出等车时在便利店里买的牛奶，递给了他。

“喝了，解解酒。”

小吴接过牛奶，二话不说，咕咚咕咚一口气喝了个干净，气呼呼地把空盒子扔在了地上，继续发起呆来。我只得耐着性子，把盒子捡起来，扔到附近的垃圾桶里，等待他清醒一些。

在黄浦江的风和牛奶的双重作用下，又过了二十来分钟，小吴的酒总算是醒了一些，叹了一口气。

于是，我便开口问道：“现在能说说发生什么事儿了吧？”

他缓缓转过头，看了我一眼，随即又把头转了回去，说出了自己的委屈。

原来，今天去和品牌方开月会时，因为四月的销售目标达成率比较差，他在会上就被甲方的销售总监，指着鼻子大骂一通。

我一听，瞬间傻眼了。为什么呢？因为这事儿吧，三月份我们的团队在做四月规划的时候，就已经发现目标有问题、并且跟甲方反馈过了。

先说个背景。外企在制定销售指标和业绩考核的时候，大多都是以财年为计算周期。而有一部分外企的财年初始月份，就是四月。小吴跟的这个日本客户，也不例外。

骂小吴的这个销售总监，他是一月入职的。入职后的第一件事情，就是要根据总部给到的销售任务，制定下一个财年——也就是四月到次年三月的月度业绩指标。

结果没成想，这家伙不知道是为了炫技表决心，还是真的没脑子，都没和内部其他横向部门商量过品牌下一年的发展计划，就私自把四月的指标定得老高，甚至高过了传统旺季的三月份！

你说他们一个女性向的品牌，复购周期在两到三个月，三八大促的时候就已经把该收割的消费者都给收割了，四月一没有新品上市、二没有重磅市场行为，还妄想着“再创新高”，这本来就无异于痴人说梦。

当然，吐槽归吐槽，我知道，作为乙方公司，我不能上去就打人家脸。毕竟这个目标放在我们眼前的时候，已经是自下而上层层审核通过的了。我要上去就说“你们他妈的，拍脑袋都拍出脑震荡了”，那这可得把所有大佬都给得罪了。

所以，我当时就和对方的副总裁还有那个销售总监开了个小会，私下提出需求，得让他们的市场部根据用户画像，抓紧安排档期采买资源，匹配更多品牌曝光和消费者教育，给我们销售终端引一些新客过来。

同时，销售端也需要给到合适的促销政策，这政策既不要让三八大促时候下单的顾客觉得自己被人当韭菜了，也不要影响618年中大促的价格体系，更得让四月这些刚被吸引过来的女性用户“冲动消费”。 流量转化两头抓，引流更多新客的同时缩短他们的决策周期，这样才有那么一丁点儿可能，在四月这么个尴尬的月份做出好的销售。

你们说说，这事儿难不难？可就是为了这么不着调的一件事情，我还亲自拉着团队一起做了一版落地执行方案，只要他们点头，我们就配合执行。

但大佬们给到我的答复就是，品牌的很多campaign（商业活动）都被安排在了下半年，想要提档的话，需要各个部门重新提交报告、重新审核，总部这边流程来不及走。至于中国区本身能自主决定的事务就有限，想做一些额外的价格和促销政策就更难实现了。所以我们的设想，他们很难满足。

瞧瞧，这个就是所谓的“大企业病”的表现之一，效率低下，浑水摸鱼。当然，因为我自己也是外企出身，他们说的理由，我早有预见。所以，我之所以提出那些方案，一来是为了在有可能的情况下做好销售，二来也是得给自己留条后路：办法我告诉你了，你干不了，那这事儿可不能赖我啊！

所以，经过那次会议，我相当于提前给品牌方的大佬们打了个预防针。大佬们毕竟也没傻到那个地步，他们心里也清楚，自己的品牌政策和销售目标确实没匹配上，所以最后我们双方达成一致，四月的销售结果，同比去年上涨就可以，缺失的部分后边再补。

所以，当小吴说出，那个销售总监因为业绩的问题把他骂了一通的时候，我是不太理解的。本来也不是什么大事儿，何必大动干戈呢？